文 | 華商韜略 嚴(yán)青
2010年9月29日，安徽巢湖一家商場內(nèi)，一聲驚叫劃破了這座小城清晨的寧靜。
這天，格力的商場導(dǎo)購和美的實(shí)習(xí)生，在激烈的銷售競爭之下，發(fā)生了肢體沖突。一陣混亂之后，美的實(shí)習(xí)生倒在血泊之中……
這件事情本身是個(gè)偶發(fā)事件，但從這樁悲劇之中，也可以折射出：格力、美的，這一對(duì)中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)上的老對(duì)手，在空調(diào)市場上的競爭，日趨白熱化。
作為空調(diào)業(yè)兩大巨頭，美的與格力的恩怨從未停止。企業(yè)激烈競爭的背后總是對(duì)市場份額的爭奪，而近年來格力美的輪番上陣的降價(jià)大促銷便是雙方爭奪“空調(diào)一哥”的重要方式。
手段相同并不意味著難分高下。幾次價(jià)格戰(zhàn)下來，格力市場份額已被美的反超，市值蒸發(fā)近1700億，股價(jià)不斷下跌。為何明明打法相同，格力卻失去霸主地位，不再是行業(yè)第一？
盡管格力美的都采用降價(jià)促銷打法，背后卻是截然不同的運(yùn)行模式。格力采取“淡季返利”營銷模式，鼓勵(lì)經(jīng)銷商在淡季優(yōu)惠購入，格力提早生產(chǎn)，年底再給經(jīng)銷商發(fā)放利息。加之格力的股權(quán)結(jié)構(gòu)，將省級(jí)銷售公司、代理商、經(jīng)銷商的三級(jí)渠道體系和格力緊密綁定，形成了一個(gè)龐大的利益共同體。
而美的模式重點(diǎn)則在于渠道精簡，逐步取消中間代理商，降低分銷成本，實(shí)現(xiàn)靈活生產(chǎn)。例如美的2014年率先在小天鵝洗衣機(jī)上推行“T+3”模式，把供應(yīng)鏈分成了集單（T）、備貨（T+1）、生產(chǎn)（T+2）和物流（T+3）四個(gè)環(huán)節(jié)，并將每個(gè)周期縮短到三天以下。
早期格力的確憑借“淡季返利”模式成功占據(jù)霸主地位。空調(diào)市場本身存在季節(jié)性周期，受氣候變化、房地產(chǎn)市場影響很大。這種模式不僅平滑了淡旺季的生產(chǎn)周期，保證旺季備貨充足，還可以加速刺激經(jīng)銷商打款提貨，提高企業(yè)盈利。
這一策略曾讓格力在空調(diào)業(yè)最困難的1996年實(shí)現(xiàn)銷售增長17%，第一次超過當(dāng)時(shí)的空調(diào)霸主春蘭空調(diào)。高庫存、多層級(jí)運(yùn)轉(zhuǎn)的模式，加之“家電下鄉(xiāng)”等優(yōu)惠政策，使得格力長期處于空調(diào)市場的龍頭地位。
而隨著空調(diào)逐漸普及，市場已從增量市場進(jìn)入存量市場，季節(jié)性周期特征逐漸弱化消失，美的模式優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)。2018年，銅鋁等原材料價(jià)格先后經(jīng)歷了上半年的上漲與下半年的下跌，美的采取柔性生產(chǎn)的應(yīng)對(duì)策略，在上半年比格力額外少生產(chǎn)了248萬部空調(diào)，而下半年比格力多生產(chǎn)了457萬部空調(diào)。
705萬部低成本空調(diào)使美的具備了降價(jià)基礎(chǔ)。2019年美的打響價(jià)格戰(zhàn)，其他品牌聞聲跟進(jìn)，行業(yè)均價(jià)一度下降30%，而這場價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果是美的市場份額在2020年一季度歷史性地超過了格力，成功將格力擠下了龍頭的位置。同年發(fā)布的中報(bào)，美的在營收規(guī)模與凈利潤兩方面均為格力的兩倍。如今格力市值更是不及美的一半，股價(jià)大跌的當(dāng)前只能靠回購股本安撫二級(jí)市場。
格力與美的市場份額的變化彰顯了兩種運(yùn)行模式在不同時(shí)期的有效性。不管曾經(jīng)市場地位如何，不管采用何種模式，能適應(yīng)市場環(huán)境變化的一方，才有機(jī)會(huì)成為“神仙打架”中的獲勝者。
參考文獻(xiàn)：
《浮沉雙雄：美的為何比格力貴2400億？》，遠(yuǎn)川研究所
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