人的方面
說完了戰略和組織我再說人的方面，其實組織也就是人的問題。
這兩天、包括平時我聽到過很多人抱怨一個問題，那就是說我們沒有能人，希望最好有超人。
我想問我們是誰？我們不干誰來干？如果真有能人、超人還要我們做什么？我們幻想請超人來是不可能的，在集團目標行動溝通會上我講了六個人的例子大家還記得嗎？
何國培說，自己只是把人人都想到，但卻沒有完全做到的事情全部做到而已，如每天早餐時間在餐廳傾聽客戶聲音，客戶離店時給客戶一個特殊禮物讓人驚喜。
蕪湖公司的項目經理李斌也是普通人，一年300多天堅持下工地，沒事也要去工地轉一轉、看一看，換來十年沒有工地事故，沒有群訴。這是能力問題還是態度問題？
重慶唯家的鄧琪琦是如何一年賣出293套房子的？她能將每位成交的客戶都交成朋友，讓已成交客戶幫她推薦房子。
物業安全員轉做樸鄰的房以紅是如何成為百萬銷冠的？雖然已經不做安全員，但每天固定時間在門崗站崗，在園區里面轉，從來不會在樸鄰辦公室等客人上門。
這些例子讓我們思考我們今天缺少的，到底是所謂的能力還是將工作做好的態度？
我尤其痛恨用照片去簽到證明自己下過工地的項目經理，我建議各個區城BG一經發現立刻嚴肅處理（直接開除），萬科寧愿讓工地關門也不允許這樣的項目經理存在，再有能力也不是萬科需要的人。
今天我們確實有一些公司沒有做好，但萬科做了這么長時間的房地產，我們在1—5級的項目上并不是沒有人，而是缺乏做好的態度和負責的精神。
04
機制方面
剛剛說了戰略、組織、人，現在談談機制。很多人提到機制就只能想到給足夠的激勵比如金錢激勵。我們現在處在“黑鐵時代”的環境中還能給那么多錢嗎？社會上有很多熱門行業，比如元宇宙、游戲、能源等，這些行業更容易通過用金錢激勵去找到合適的人。
而我們的行業發展到今天已經沒有這個出價能力了，我們無法給出超過別人的金錢激勵，而且只為了金錢激勵的人也不適合在黑鐵時代的行業中工作。
萬科能提供的機制是事業的舞臺、發展的機會，而不是單純的給錢。
05
文化方面
再說文化，當前毫無疑問最主要的八個字就是——“節衣縮食、戰時氛圍”，我想特別強調幾點。
第一，我們是在背水一戰的情況下開展工作。
一切工作都圍繞打仗進行，圍繞跌回穩提升、縮表出清和“長肌肉”三項主要任務展開，與之無關的工作都可以放一放，放在次要位置。我們的所有資源，包括組織資源、資金資源、人力資源都要向這三大任務調配。
比如最近探討培訓方面的問題，培訓是一項持續性工作，但在今年大規模、長時間、集中式為了長期發展的培訓可能不合適，但為了打仗，組織的類似黃埔軍校式的短期培訓是可以的。
所以大家要明白，既然是背水一戰、破釜沉舟，我們的所有工作一定要聚焦在三大任務上。
第二，要強績效。
只能以輸贏論英雄，只能從打贏仗的隊伍里面選拔干部。
我看到一些銷冠還做得不錯，也很能干，但他們為什么沒在更高的崗位、更大的平臺發揮作用？是不是因為這些崗位已經不需要優秀的人了？
第三，管理人員都要全部下沉，身先士卒。
現在集團已經取消了原集團合伙人的層級，所有原集團合伙人全部下沉到所在單位。張海報告中說的一級帶著一級干就是要下沉。
如果你作為總經理不下項目現場，不親自去了解情況，只坐辦公室那是肯定是不合格。
在強績效面前，管理人員如果不能身先士卒，不能主動沉下去是很有問題的。
包括祝總、張海和朱保全的分工協作安排，也是一種下沉，讓祝總能夠更多下沉到集團縮表出清的重要任務上去。
第四，在文化方面一定要紀律嚴明。
大仗、惡仗面前，即使有再好的武器，紀律渙散也是打不贏仗的。
紀律嚴明不只是令行禁止的問題，包括投資紀律、各項底線紀律都要牢牢堅守。
昨天張海報告中提到龍湖長期堅守紀律，中海在這方面也做得不惜，也正是因為長期堅守紀律，現在還能拿項目、挑項目。
第五，省吃儉用、減少浪費、營造節表縮食的戰時氛圍。
總部之前向集團全體發出的倡導各個地方沒有落實。我助理給我定機票的時候是不會買頭等艙的，如果有時間接近的航班也會哪班便宜買哪班，能省多少錢不是最重要的，傳達的信號很重要。
如果我們的管理層不能帶頭身先士卒做榜樣的話。那么傳達的信號就會大打折扣，又如何去要求員工呢？關于營造節表縮食戰時氛圍請各單位自己落實，要讓大家感受到大戰氛圍和過去不一樣。
今天年會的主題是“敢拼就會贏”，我最后總結四句話。
第一，敢不敢打？
在這個問題上我們有選擇的余地嗎？敢打還有一絲打勝的機會，但不敢打的結果肯定是失敗，所以這個問題我們是沒有選擇的。只有敢打才能獲得一線生機。
第二，會不會打？
很多時候我們說不會打，但不打就永遠不會，只有打了才有可能會，這一點我們同樣沒有選擇。
比如我們聽了鄧琪琦、房以紅的例子就學會如何成為銷冠了嗎？還要學她的方法和精神，并且只有通過行動去做，這項工作才能夠提高。
在打的過程中學會，不打永遠學不會。今天萬科這么龐大的隊伍中一定有人會打，如果真有那么多空白點還沒人會打，說實話我們早就活不下去了。
第三，非常重要的就是愿不愿意合伙打。
如何理解合伙打？就是有人進攻，有人要掩護，甚至為了阻擊進擊的敵人在掩護時犧牲。
愿不愿意合伙打，意味著如果我們不愿意就挨打，就會失敗。作為后援部隊如果支持前線打贏，就能一起分享勝利的果實。
比如說投資，市場發生如此大的變化，每個操作團隊能力相差也很大，今天已經沒有那么多力量和資源可以分散，所以我們必須合伙打。
比如泊寓業務，如果開發BG不幫助建立政府關系，公寓BU自己沒有這個能力和隊伍。管家服務等方面，物業BG如果不幫他建立培訓體系，完全靠自己可能費錢不討好。
我們不要妄自菲薄說某某比我們好，誰能和上海市政府簽署全面戰略合作協議？是萬科。
廣州市準備和誰簽署戰略合作協議？是萬科。
所以我們有很多的資源，整個集團的力量聚合在一起，萬科就很強大。但如果人人都要做老大，各管一攤、各搞一套導致力量分散，那我們就無法打贏。
第四也是最關鍵的問題，能不能打得特別好。
我們打贏這一仗，贏得下個春天，要以“特別好”為標準要求自己才可以。
否則如果不能做到特別好，只是奄奄一息有什么意思？什么叫特別好？
三個要求——做專業高手、全能冠軍、長跑勝將。
一是做專業高手。
做專業高手告訴我們不能滿足于做業余的好手，我們不要和自己過去比較，也不要同兄弟比較，而要與行業中的標桿比較。如果你已經成為行業標桿應該與更卓越目標比較。
十年前馬拉松水平還不高的時候，跑進三小時就是很不錯的成績。那時候第一批能跑進三小時的人都覺得自己很牛，但過幾年就不是了，因為這個成績已經被其他人顛覆了，所以我們要成為專業高手才可以做到特別好。
二是做全能冠軍。
靠一招鮮吃天下的時代已經結束了，現在要開發、經營、服務并重，這也是萬科新的鐵人三項。
只會跑馬拉松還不行，我們還需要游泳、單車都要好，必須要做全能冠軍。因為只有做全能冠軍才能盈利，過往一樣分開做單項是無法賺錢的。
三是做長跑勝將。
長期堅持、長期堅守做正確的事，不違反紀律，才能夠讓我們打得特別好。
如果我們敢打、會打、愿意合伙打，我們就會贏，而且會贏得特別好。以上就是我在本次集團年會的總結發言，謝謝大家。
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文章來源:人民日報
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